Desafios gerenciais nas ONGs

Autor original: Fausto Rêgo

Seção original: Artigos de opinião

Joaquim Martins dos Santos *

Os mesmos problemas de relacionamento pessoal encontrados em outras entidades encontram-se em organizações do terceiro setor. Onde estão, então, os desafios gerenciais nas ONGs?

O trabalho de redesenho dos processos operacionais, neste tipo de organização, converteu-se em excelente laboratório sobre procedimentos de gestão, permitindo facilmente identificá-los.

O diferencial básico das organizações do terceiro setor em relação às empresas com fins lucrativos é que aquelas dedicam-se a atender à comunidade, sem qualquer tipo de retribuição lucrativa. Esta postura diferenciada de objetivos determina, também, o posicionamento comportamental dos dirigentes de ONGs.

O comportamento dos executivos não visa a atender aos stockholders ou, mais modernamente, aos stackholders, mas sim à sociedade em geral, nela incluídos os agentes financiadores dos projetos. Portanto, além das características que qualificam o perfil ideal do executivo – capacidade de realização, ética, criatividade, iniciativa, capacidade de integração operacional – para as funções em atividades lucrativas, o executivo deve absorver os princípios que regem as ONGs, conforme seus objetivos sociais. Este é o real desafio gerencial do executivo: sua adaptação a um cenário diferenciado, criativo e inovador.

A  ONG é um excelente laboratório gerencial porque todos os postulados conhecidos da administração devem ser moldados a procedimentos tais como:

• captação de recursos – capacidade para negociar os recursos financeiros que subsidiem os projetos. O profissional, além de possuir experiência especifica, necessita de suporte da organização quanto à credibilidade gerada pelos procedimentos a seguir comentados;

• integração dos serviço de suporte (administração, finanças e outros) com  a gestão dos diversos projetos – capacidade do executivo demonstrar aos profissionais gestores dos projetos o quanto são importantes o controle e a geração de informações para difundir a transparência da aplicação dos recursos financeiros, garantindo o crescimento sustentado da credibilidade;

• determinação dos custos diretos de cada projeto e a apropriação dos custos fixos – capacidade para identificar a natureza dos custos e despesas relacionados com os projetos e os originados pelos serviços de suporte para melhor definir os gastos de cada projeto, estabelecendo a transparência necessária nas negociações com os agentes financiadores;

• política orçamentária – é sabido que, no extrato de nossas empresas com fins lucrativos, uma minoria utiliza controle orçamentário. Já no caso do terceiro setor, a elaboração de projetos para obtenção de recursos financeiros obriga a elaboração de orçamento e sua utilização para avaliação de desempenho;

• prestação de contas – considerando as particularidades de controle de cada fonte de financiamento, é necessário informar e/ou provar a aplicação dos recursos financeiros recebidos. Esta responsabilidade obriga a manter estrutura profissional que atenda às especificações gerencial, fiscal e legal;

• indicadores de desempenho – capacidade para definir indicadores que demonstrem o desempenho de cada projeto, conforme suas características, e das diversas atividades de suporte. A análise seqüencial e temporal destes indicadores permite consolidar a imagem da organização perante a sociedade, os financiadores e outros interessados em seus objetivos.

No terceiro setor não há foco no lucro. Todavia a lógica estratégica neste cenário é fundamentada, também, em planejamento, sobre o qual serão direcionados abordagem política, estruturação dos projetos, negociações para financiamento e atendimento às necessidades sociais. Isto significa dizer que, na ONG, a alta administração deve ter experiência  profissionalizada, mantendo um Conselho Administrativo influente e executivos com habilidade necessária para trânsito nos segmentos indispensáveis para atingir as metas estabelecidas.

Resumindo: os desafios gerenciais sempre existirão, mas a profissionalização pela gestão por competência permitirá solucioná-los com segurança e eficácia.

* Joaquim Martins dos Santos é contador com especialização em Gestão Estratégica de Negócios pela FGV e Consultoria de Gestão de Pequena e Média Empresa pela PUC SP e instrutor do Conselho Regional de Contabilidade do Estado de São Paulo.
E-mail: jfmss@aol.com, jfmss1@terra.com.br.